مع خلفية في تطوير الأعمال والقيادة الاستراتيجية، دكتور باتيسان كيمريتشارد عملت في البيئات المهنية والأكاديمية. وقد منحته خبرته الفرصة للنظر إلى الأعمال من وجهات نظر مختلفة، بما في ذلك القيادة والابتكار والمعرفة وطريقة استجابة المنظمات للتغيير.
بالنسبة لـ PSM مستقبل الأعمال في هذه السلسلة، يوجه انتباهه إلى الجيل القادم من القادة والأولويات التي قد تشكل طريقة إدارة الشركات في المستقبل.
ما هي الأمور التي سيعطيها قادة المستقبل الأولوية والتي غالباً ما تتجاهلها الشركات اليوم؟
مقال بقلم باتيسان كيمريتشارد، دكتوراه
أستاذ وعضو هيئة تدريس متفرغ
إن مستقبل القيادة لن يقتصر ببساطة على القيام بالمزيد وبشكل أسرع. وسوف يتعلق الأمر بمعرفة ما يستحق التسريع، وما الذي يتطلب الحكم البشري، وما لا ينبغي التضحية به أبداً من أجل الكفاءة على المدى القصير.
وهذا التمييز أصبح ذا أهمية متزايدة. يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل المعلومات وأتمتة العمليات ودعم القرارات بسرعة غير عادية. ومع ذلك، فإن القدرة التكنولوجية الأكبر لا تؤدي تلقائياً إلى قيادة أفضل. في الواقع، أعتقد أن مفارقة القيادة في العقد المقبل ستكون كما يلي:
مع ازدياد سرعة المؤسسات من خلال الذكاء الاصطناعي، سيحتاج قادتها إلى أن يصبحوا أكثر تعمداً.
ولذلك، سيحتاج قادة المستقبل إلى إعادة التفكير في ما يشكل الميزة التنافسية. على مدى عقود من الزمن، أعطت المؤسسات الأولوية للحجم والكفاءة والإنتاجية والأداء ربع السنوي. وستظل هذه الأمور مهمة. لكنني أعتقد أن أقوى مؤسسات الغد سوف تتنافس بشكل متزايد من خلال ثلاثة أشكال أقل وضوحًا لرأس المال: رأس المال المعرفي، ورأس المال البشري، ورأس المال الاستئماني.
المعرفة ستكون أكثر أهمية من المعلومات
تمتلك الشركات بالفعل كميات هائلة من البيانات. وما يفتقرون إليه غالبًا هو القدرة التنظيمية على تحويل المعلومات إلى معرفة مشتركة والمعرفة إلى قرارات أفضل.
سيصبح هذا التمييز بالغ الأهمية حيث يعمل الذكاء الاصطناعي على زيادة وفرة المعلومات. ويشير تقرير مستقبل الوظائف لعام 2025 الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي إلى أن 39% من مجموعات المهارات الحالية التي يتمتع بها العمال من المتوقع أن تتحول أو تصبح قديمة خلال الفترة 2025-2030. وفي الوقت نفسه، تزداد أهمية القدرات التكنولوجية إلى جانب القدرات البشرية مثل المرونة والمرونة والتفكير الإبداعي والقيادة والتأثير الاجتماعي.
وبالتالي، سيحتاج قادة المستقبل إلى إنشاء مؤسسات تتعلم بشكل أسرع من تغير بيئاتها.
وهذا لا يعني إرسال الموظفين باستمرار إلى الدورات التدريبية. ويعني جعل التعلم جزءًا من كيفية عمل المنظمات: تشجيع الأشخاص على تحدي الافتراضات، ومشاركة المعرفة عبر الوظائف، والتعلم من التجارب غير الناجحة، وخلق مساحة للتفكير.
وبالتالي فإن السؤال الذي يطرحه قادة المستقبل قد يتحول من “ماذا نعرف؟” إلى “ما مدى السرعة التي يمكننا بها تعلم ما لا نعرفه بعد؟”
وينبغي للذكاء الاصطناعي أن يعمل على تضخيم القدرة على الحكم، وليس أن يحل محل المسؤولية
مما لا شك فيه أن الذكاء الاصطناعي سوف يعيد تشكيل القيادة. لكن السؤال القيادي الأكثر أهمية لن يكون:
“ما الذي يمكننا أتمتة؟”
سيكون ذلك:
“ما الذي يجب علينا أتمتته، وما الذي يجب أن نزيده، وما الذي يجب أن يظل إنسانيًا بشكل هادف؟”
تخيل فندقًا يقدم خدمة كونسيرج تعمل بالذكاء الاصطناعي. إذا انخفضت أوقات الاستجابة بشكل كبير، فقد تصف الإدارة التنفيذ بأنه ناجح. لكن لنفترض أن الضيوف الذين يعانون من مشاكل معقدة يكافحون من أجل الوصول إلى شخص ما. لقد قامت المنظمة بتحسين الكفاءة مع احتمالية إضعاف الخبرة التي تهدف إلى تقديمها.
وسيتعين على قادة المستقبل أن يدركوا هذا الاختلاف. يؤكد إطار إدارة مخاطر الذكاء الاصطناعي التابع لـ NIST على الذكاء الاصطناعي الجدير بالثقة والمسؤول من خلال خصائص تشمل الصلاحية والموثوقية والسلامة والأمن والمرونة والمساءلة والشفافية وقابلية الشرح وتعزيز الخصوصية والعدالة.
التكنولوجيا يمكن أن توصي. وتبقى القيادة مسؤولة.
سوف تصبح الميزة البشرية أكثر قيمة
ومن عجيب المفارقات هنا أنه كلما أصبحت التكنولوجيا أكثر قدرة، كلما أصبحت القدرات البشرية الحقيقية أكثر قيمة.
تعاطف. فضول. شجاعة. الحكم. الخيال. يثق. القدرة على الاستماع بعناية والتحدي باحترام وفهم المشكلة التي لا يمكن اختزالها في لوحة القيادة.
هذا يغير الطريقة التي يجب أن نفكر بها في الناس. لا ينبغي أن يُنظر إلى الموظفين على أنهم مجرد موارد مطلوبة لتنفيذ الإستراتيجية. فهي مصادر المعرفة والعلاقات والابتكار والذاكرة المؤسسية. وبالمثل، يجب أن يُفهم العملاء على أنهم أشخاص يجب كسب ثقتهم بدلاً من تحسين المعاملات.
ولذلك قد يقوم قادة المستقبل بتقييم تجربة العملاء بشكل مختلف. بدلاً من السؤال فقط “ما مدى سرعة خدمة العميل؟”، قد يسألون:
“هل فهمنا ما يهمهم بالفعل؟”
من الأداء قصير المدى إلى القدرة طويلة المدى
ولعل الأولوية الكبرى التي تم التغاضي عنها هي وقت. تكافئ العديد من المنظمات القادة على ما يقدمونه في هذا الربع. وينبغي أيضًا الحكم على القيادة المستقبلية من خلال ما تبقى بعد مغادرة القائد.
هل طوروا الناس؟ هل قاموا بتعزيز المعرفة التنظيمية؟ هل بنوا الثقة؟ هل خلقوا أنظمة قادرة على التكيف؟ هل تركوا المنظمة أكثر مرونة مما وجدوها؟
هذا هو المكان الذي أعتقد أن معنى النمو المستدام سيتطور فيه. ولا ينبغي للنمو أن يعني ببساطة أن نصبح أكبر حجما. النمو يجب أن يعني أن نصبح أكثر قدرة.
وبوسع الشركات أن تستعد الآن من خلال فحص كل استثمار رئيسي ــ وخاصة الذكاء الاصطناعي ــ من خلال ثلاثة أسئلة: هل يؤدي هذا إلى تعزيز رأسمالنا المعرفي؟ هل هذا يعزز رأسمالنا البشري؟ هل هذا يعزز رأس مال الثقة لدينا؟
عندما تكون الإجابة على هذه الأسئلة الثلاثة نعم، تصبح التكنولوجيا أكثر من مجرد أداة لتحقيق الكفاءة. يصبح أداة للقدرة التنظيمية.
وبالتالي، فإن المؤسسات التي تنجح في المستقبل قد لا تكون تلك التي تقوم بالأتمتة بشكل أسرع، أو تجمع أكبر قدر من البيانات، أو تتبنى كل التقنيات الناشئة أولاً. ربما هم أولئك الذين يعرفون متى يسرعون، ومتى يفكرون، ومتى يستمعون، ومتى يجب أن يسود الحكم البشري.
مستقبل القيادة ليس خيارًا بين التكنولوجيا والإنسانية. إن الأمر يتعلق بتنمية قادة يتمتعون بالقدر الكافي من الحكمة لاستخدام التكنولوجيا لتعزيز الإنسانية ــ ويتمتعون بالقدر الكافي من المسؤولية لحماية ما لا تستطيع التكنولوجيا أن تحل محله.
