في عام 2021، انضممت إلى State Street كخبير في مجال محاسبة الصناديق. على الورق، بدا الأمر وكأنه خطوة تالية طبيعية. كان لدي عدة سنوات من الخبرة في العمليات المالية، معظمها في تسوية البيانات المالية. لقد فهمت البيانات المالية والضوابط التشغيلية والانضباط في الحصول على الأرقام الصحيحة.
ما لم يكن لدي هو الفهم العميق للمحاسبة نفسها. إن المصالحة والمحاسبة المالية تشتركان في نفس العالم، ولكنهما يطرحان أسئلة مختلفة للغاية. تسأل المصالحة عما إذا كانت مجموعتان من الأرقام متفقتان. تتساءل محاسبة الصندوق عن كيفية ظهور هذه الأرقام في المقام الأول، وما الذي تمثله، وكيف تتدفق كل معاملة إلى دفاتر الصندوق.
لقد انتقلت من التحقق من مخرجات النظام إلى العمل داخل النظام الذي أنتجه. وتبين أن هذا الاختلاف أكبر بكثير مما كنت أتوقع.
هذه المقالة تدور حول ما حدث بعد ذلك. إنها قصة عن عدم المعرفة الكافية، وكادت أن تبتعد، وكيف غيّرت محادثة واحدة مع أحد المديرين طريقة تفكيري في التعلم والأخطاء والقيادة. إذا نظرنا إلى الوراء، فإن الدرس الأكثر قيمة من تلك الفترة لم يكن في الواقع يتعلق بالمحاسبة المالية على الإطلاق.
ما هو شعورك عندما لا تعرف ما يكفي؟
كانت الأسابيع القليلة الأولى صعبة. استغرقت العمليات التي تعامل معها زملائي بسهولة وقتًا أطول بكثير. المصطلحات والمفاهيم التي بدت أساسية للآخرين كانت جديدة بالنسبة لي. لقد فهمت في كثير من الأحيان ما يجب القيام به، ولكن ليس لماذا تم القيام به بهذه الطريقة، وهذا جعل كل خطوة تبدو غير مؤكدة.
ولم تكن الفجوة فنية فقط. لقد أثر ذلك على ثقتي. لقد تم تعييني كخبير في هذا الموضوع، ومع ذلك شعرت وكأنني مبتدئ. كان كل سؤال كنت بحاجة لطرحه بمثابة دليل على أنني لا أنتمي لهذا الدور. بدا كل خطأ أكبر مما كان عليه.
بدأت أحكي لنفسي قصة بسيطة: أنا لست مجهزًا لذلك. بمجرد أن ترسخت هذه القصة، كان من السهل رؤية كل صعوبة كدليل. لقد فكرت بجدية في الاستقالة. لقد كانت المغادرة بمثابة وسيلة للهروب من الانزعاج والعودة إلى العمل حيث شعرت بالفعل أنني قادر على ذلك.
يختبر العديد من المهنيين ذلك عندما ينتقلون إلى مجال جديد أو دور جديد أو مستوى جديد من المسؤولية. الانزعاج من عدم المعرفة حقيقي. الخطر يكمن في كيفية تفسيرنا لذلك. في تلك اللحظة، كنت أتعامل مع الفجوة في المعرفة على أنها فجوة في القدرة، وهذه ليست نفس الشيء.
ماذا قال مديري الذي غيّر كل شيء؟
في تلك المرحلة، شاركني مديري آنذاك وجهة نظر بسيطة معي:
“برافين، كل ما نقدمه لا يؤثر بأي حال من الأحوال بشكل مباشر على الموارد المالية للعميل أو أمواله. لذا تعلم، وتدرب، وارتكب الأخطاء أثناء العمل، وتحسن بدلاً من مجرد الاستقالة.”
لم يكن الخطاب طويلاً، ولم يحاول إقناعي بأنني بالفعل جيد بما فيه الكفاية. وما فعلته كان أكثر فائدة. لقد وضع وضعي في السياق.
ولم تنكر الرسالة أنني سأرتكب أخطاء. لقد أوضح أين يكمن الخطر الحقيقي وأين لا يوجد. كان عملي مهمًا، لكن العملية كانت تحتوي على ضوابط وبنية لاستيعاب أخطاء المتعلم دون الإضرار بالعميل. لقد غير ذلك المخاطر في ذهني. ولم تعد الأخطاء بمثابة كوارث يجب تجنبها بأي ثمن. لقد أصبحوا جزءًا من عمل التعلم.
كما أعطتني الإذن الذي لم أمنحه لنفسي: الإذن بأن أكون مبتدئًا. التعلم والممارسة وارتكاب الأخطاء لم تكن علامات الفشل في الدور. لقد كانوا الطريق المتوقع إليه.
وكان التأثير فوريا. لم يختف الخوف بين عشية وضحاها، لكنه لم يعد هو الشيء الذي يتخذ قراراتي. توقفت عن السؤال عما إذا كنت قادرًا على ذلك وبدأت في السؤال عما أحتاج إلى تعلمه بعد ذلك.
كيف تغير أسلوبي في التعلم؟
بمجرد أن توقفت عن اعتبار قلة معرفتي سببًا للابتعاد، بدأت أتعامل معها كمشكلة تعليمية. قد يبدو هذا التحول صغيرًا، لكنه غير كل شيء تقريبًا فيما يتعلق بطريقة عملي.
- لقد طرحت الأسئلة دون اعتذار. لم تعد الأسئلة دليلاً على أنني لا أنتمي. لقد كانوا أسرع طريق للفهم.
- لقد تدربت عمدا. بدلاً من الانتظار حتى أشعر بالاستعداد، عملت على مهام حقيقية، وكررتها، وقمت ببناء الألفة من خلال العمل.
- لقد درست أخطائي. عندما حدث خطأ ما، لم أتوقف عند تصحيحه. حاولت أن أفهم سبب حدوث ذلك، وما الذي أساءت فهمه، وما هو المنطق الصحيح.
- لقد بحثت عن “السبب” وراء كل خطوة. بدأت المحاسبة المالية تصبح منطقية عندما فهمت سبب وجود كل عملية وكيف تؤثر معاملة واحدة على المعاملة التالية. لم يكن حفظ الخطوات كافياً على الإطلاق؛ كان فهم التدفق هو ما بنى الثقة.
- لقد قمت بقياس التقدم، وليس الكمال. في كل أسبوع، كان بإمكاني أن أفعل المزيد بمفردي أكثر من الأسبوع السابق. كان هذا التقدم المطرد أكثر أهمية من أي يوم جيد أو سيئ.
تدريجيا، أصبحت العملية مألوفة. أصبحت المهام التي كانت مرهقة ذات يوم روتينية. وبمرور الوقت، أصبحت مرتاحًا للعمليات نفسها التي جعلتني أرغب في الاستقالة ذات يوم.
لكن التغيير الأهم كان داخليا. تحولت لغتي من “لا أستطيع أن أفعل هذا” إلى “لم أتعلم هذا بعد”. ومع ذلك، فإن تلك الكلمة الواحدة حولت حكمًا ثابتًا على نفسي إلى حالة مؤقتة يمكن للجهد أن يغيرها.
لقد شكلت هذه التجربة أيضًا طريقة تعاملي مع المشكلات اليوم. لقد أجبرني تعلم محاسبة الصناديق بشكل صحيح على فهم النظام بأكمله: ماذا يحدث قبل أن تصل المعاملة إلى مكتبي، وماذا يحدث بعد مغادرتها، ومن يعتمد عليها. لقد بقيت عادة النظر إلى “رأس وذيل” المشكلة معي منذ ذلك الحين، بعيدًا عن المحاسبة.
كيف يجب أن يستجيب القادة عندما يدخل الأشخاص إلى منطقة غير مألوفة؟
إذا نظرنا إلى الوراء، فأنا مندهش من مدى تأثير وجهة نظر واحدة من القائد على استجابتي لعدم اليقين. لم يدربني مديري على المحاسبة المالية في تلك المحادثة. ما تغير هو المعنى الذي أعلقته على الصعوبة. وهذا شكل من أشكال القيادة يسهل التغاضي عنه ويصعب استبداله.
اليوم، تطلب المنظمات من الأشخاص الدخول إلى مناطق غير مألوفة أكثر من أي وقت مضى. تعمل المجالات الجديدة والأدوات الجديدة والأسواق الجديدة، وبشكل متزايد، الذكاء الاصطناعي على تغيير طريقة إنجاز العمل. في كل مرة ينتقل فيها شخص ما إلى دور جديد أو يتبنى طريقة جديدة في العمل، فإنه يمر بنفس المرحلة غير المريحة التي مررت بها. إن كيفية استجابة قائدهم في تلك المرحلة يمكن أن تقرر ما إذا كانوا سيكبرون أم يغادرون.
من خلال تجربتي، فإن بعض السلوكيات القيادية تصنع الفارق الأكبر.
- ضع الخطر في السياق. ينمو الخوف عندما لا يتمكن الناس من رؤية حدود الخطأ. إن شرح الأماكن الآمنة للأخطاء والأماكن غير الآمنة يسمح للأشخاص بالتعلم دون أن يتجمدوا بسبب التفكير في أسوأ الحالات.
- فصل المعرفة عن القدرة. عدم معرفة شيء ما بعد هو حالة مؤقتة. القادة الذين يجعلون هذا التمييز واضحًا يساعدون الأشخاص على التوقف عن الشك في قيمتهم والبدء في بناء مهاراتهم.
- اجعل الأسئلة عادية. في الفرق التي يتم فيها الترحيب بالأسئلة، يحدث التعلم بشكل أسرع وتظهر المشكلات في وقت مبكر. في الفرق التي تبدو فيها الأسئلة محفوفة بالمخاطر، يقوم الأشخاص بإخفاء الفجوات حتى تصبح تصعيدًا.
- تصميم للأخطاء التي يمكن السيطرة عليها. تسمح المراجعات والفحوصات والعملية جيدة التنظيم للمتعلمين بارتكاب الأخطاء التي يتم اكتشافها وتصحيحها قبل أن تصبح ذات أهمية. التصميم الجيد للعملية هو، جزئيًا، بيئة تعليمية.
- ركز على “لماذا”. يصبح الأشخاص مستقلين بشكل أسرع عندما يفهمون سبب وجود العملية وكيفية ارتباطها بالنظام الأوسع، وليس فقط الخطوات التي يجب اتباعها.
لقد غيرت هذه التجربة الطريقة التي أقود بها الأشخاص الذين يتعلمون شيئًا جديدًا. أحاول أن أخلق نفس البيئة التي أنشأها مديري لي: بيئة يستطيع فيها الأشخاص طرح الأسئلة، وارتكاب أخطاء يمكن التحكم فيها، وفهم الأسباب، والتحسن، بدلاً من الخوف من ارتكاب خطأ ما.
يوجد أيضًا درس في الأنظمة هنا. عندما يواجه شخص ما صعوبة في أداء دور جديد، فمن المغري أن ننظر إلى الأمر على أنه مشكلة فردية فقط. في كثير من الأحيان، تعتمد النتيجة بنفس القدر على النظام المحيط بهذا الشخص: وضوح التوقعات، وسلامة السؤال، وجودة التوجيه وطريقة التعامل مع الأخطاء. ويشكل القادة هذا النظام، سواء أرادوا ذلك أم لا.
ما هي الدروس الخمسة المستفادة من هذه التجربة؟
- الانزعاج ليس مثل العجز. غالبًا ما يعني التواجد خارج منطقة الراحة أن الشخص لا يزال يتعلم، وليس أنه غير مناسب للعمل. الشعور بعدم المعرفة الكافية هو مرحلة وليس حكماً.
- إعادة صياغة الفجوة باعتبارها مشكلة التعلم. “لا أستطيع أن أفعل هذا” تنتهي المحادثة. “لم أتعلم هذا بعد” يبدأ الخطة. الفرق يكمن في كلمة واحدة، وهي تغير ما يفعله الشخص بعد ذلك.
- الأخطاء هي بيانات عندما تتم دراستها. الخطأ الذي تم تصحيحه يحل مشكلة واحدة. خطأ مفهوم يمنع الكثير. القيمة تكمن في السؤال عن سبب حدوث الخطأ، وليس في إصلاحه فقط.
- افهم النظام بأكمله، وليس خطوتك فقط. الثقة الحقيقية تأتي من معرفة ما يحدث قبل وبعد عملك، وسبب وجود العملية، ومن يعتمد عليها. إن تعلم “الرأس والذيل” للعملية يحول التعليمات إلى فهم.
- يمكن لمنظور القائد أن يغير مسار شخص ما. إن السياق المناسب، الذي يتم تقديمه في اللحظة المناسبة، يمكن أن يحول عبارة “يجب أن أستقيل” إلى “أستطيع أن أتعلم هذا”. لا يؤثر القادة على ما يفعله الناس فحسب، بل على كيفية تفسيرهم للصعوبات التي يواجهونها.
لماذا يهم هذا أبعد من دور واحد؟
إن الدرس الأكثر قيمة من هذه الفترة لم يكن يتعلق بالمحاسبة المالية. كان الأمر يتعلق بكيفية استجابة الناس لعدم اليقين، ومدى اعتماد هذه الاستجابة على البيئة والقيادة المحيطة بهم.
نظرًا لأن الذكاء الاصطناعي والتقنيات الجديدة تعيد تشكيل الأدوار عبر الصناعات، سيجد المزيد من المهنيين أنفسهم في المنصب الذي كنت فيه: ذوي الخبرة، ولكنهم غير متأكدين فجأة. إن المنظمات التي تتعامل مع هذه المرحلة كجزء طبيعي من النمو، مع سياق واضح ومساحة آمنة للأخطاء والتركيز على الفهم، سوف تحافظ على موظفيها وتطورهم. وأولئك الذين يتعاملون مع الأمر كاختبار للقدرة سوف يخسرون الأشخاص القادرين الذين لم يتعلموا بعد.
القيادة، بهذا المعنى، تتجاوز إدارة العمل وتخصيص الموارد. فهو يتطلب التعاطف والوعي وفهم النظام الأكبر الذي يعمل فيه الأشخاص. وينطبق مبدأ التخلص من التعلم والتعلم وإعادة التعلم على الأفراد والقادة الذين يدعمونهم. عدم معرفة ما يكفي ليس نهاية الرحلة. إذا تم التعامل معها بشكل جيد، فهذا هو المكان الذي تبدأ فيه القدرة الحقيقية.
